Kanslichef Tuomas Heikkinen och ekonomidirektör Valtteri Mikkola 2.10.2024:

BAKGRUND

Enligt 121 § i kommunallagen ”gör revisionsnämnden upp en utvärderingsplan och lämnar för varje år fullmäktige en utvärderingsberättelse som innehåller resultaten av utvärderingen. Fullmäktige behandlar utvärderingsberättelsen i samband med bokslutet. Nämnden kan även ge fullmäktige andra sådana utredningar om resultaten av utvärderingen som den anser vara behövliga.

​Kommunstyrelsen ger fullmäktige ett utlåtande om de åtgärder som utvärderingsberättelsen föranleder.”

Revisionsnämnden har vid sitt sammanträde 22.5.2024 godkänt rapporten om utvärdering av 2023 och sänt den till stadsfullmäktige för kännedom. Revisionsnämnden har föreslagit att stadsfullmäktige beslutar att lämna rapporten till stadsstyrelsen för vidtagande av de åtgärder som behövs och att stadsstyrelsen ska ge stadsfullmäktige ett utlåtande före 31.10.2024 om de åtgärder som utvärderingsberättelsen för 2023 ger anledning till.

UTLÅTANDE OM UTVÄRDERINGSBERÄTTELSEN 2023:

1. Ledning av stadskoncernen

STADENS LEDNINGS- OCH STYRSYSTEM

Revisionsnämnden rekommenderar att de strategiska dokumenten uppdateras vid planeringen av den nya fullmäktigeperioden så att de motsvarar stadens långsiktiga mål i en föränderlig omvärld. Även kommunallagen förpliktar att kommunstrategin ses över åtminstone en gång under fullmäktigeperioden.

Vid beredningen av Nya Åbo och den nya fullmäktigeperioden har man kommit fram till att det behövs ett strategiskt styrdokument på lång sikt som anger en målbild som man vill sträva mot. Avsikten är att förenkla dokumentet och de strategiska mätarna och rapporteringen av dem ska också förnyas och förenklas på ett ändamålsenligt sätt. Borgmästarprogrammet som utarbetats på basis av förhandlingar mellan fullmäktigegrupperna under ledning av borgmästaren konkretiserar den strategiska målbilden för nästa fullmäktigeperiod.

Revisionsnämnden rekommenderar också att antalet styrdokument, deras hierarki och innehåll bedöms och granskas med tanke på de skyldigheter som följer av lagstiftningen och de behov som hänför sig till verksamhetsstyrningen. Från och med 1.10.2024 har en strategifunktion inrättats inom koncernförvaltningen och en av dess uppgifter är att bedöma ändamålsenligheten när det gäller antalet styrdokument och deras innehåll.

I rekommendationerna konstateras också att man vid bedömningen och vidareutvecklingen av styrmodellens funktion bör fästa uppmärksamhet vid tydligheten i ledningsförhållandena och befogenhetsfrågorna. För att undvika överlappningar vid övergången till samverkande ledning bör uppmärksamhet fästas vid att målen för verksamheten, resursfördelningen och ledningens roller mellan samverkan och linjeledningen på organisationens olika nivåer är tydliga.

Den nya styrmodellen har testats sedan 2023 med samverkande ledningsgrupper inom tjänsteledningen och tre försök, av vilka ändringsprojektet för barn och unga och AN2024-reformen har blivit separata servicehelheter eller serviceområden under försöket. Pilotprojektet Minskande av segregation och dess effekter har blivit ett övergripande tema varmed man bygger upp en samverkansmodell på stadsnivå. Dessutom ska planeringen och genomförandet av linjeorganisationen och samverkan samordnas, eftersom behörigheten ligger hos linjeorganisationen. Detta arbete fortsätter också i strukturerna för nästa fullmäktigeperiod.

Koncernstyrning

Enligt revisionsnämnden ska stadens dokumenterade anvisningar och regelverk för avtalskontaktpersoner uppdateras så att eventuella risker för jäv och lagstridig verksamhet i upphandlingar, avtal eller andra sammanhang undviks.

Styrningen av koncernsammanslutningarna grundar sig i första hand på strategisk ägarstyrning. Framför allt de sammanslutningar som verkar som anknutna enheter använder en mer operativ avtalsstyrning vid sidan av ägarstyrningen. För beredningen av innehållet i avtalet mellan sammanslutningen och ägaren och uppföljningen av avtalsvillkoren ansvarar i sådana fall en avtalskontaktperson för varje avtal och han eller hon undertecknar i regel avtalet som styr den aktuella sammanslutningens verksamhet inom sitt serviceområde. Staden har också upphandlingsavtal som baserar sig på ägarkundskap såsom el-, vatten- och avfallshanteringsavtal. För deras del ansvarar representanterna för beställaren och avtalets undertecknare som ansvarig tjänsteinnehavare för förandet enligt avtalet.

Hittills har man inte utnämnt avtalskontaktpersoner i olika avtalssammanhang centralt, utan dessa avtalsuppgifter har fördelats inom stadsorganisationen i första hand på basis av tjänsteställning. Före utgången av 2024 fattas ett sammanställt beslut om avtalskontaktpersonerna genom kanslichefens beslutsprotokoll, och i samband med detta bedöms risken för jäv i upphandlingar, avtal och andra sammanhang.

Beslutet om avtalskontaktpersoner gäller endast den situation som rådde vid tidpunkten för beslutet, och varje serviceområde som fungerar som avtalspart ska i efterhand se till att avtalskontaktpersonerna uppdateras så att de motsvarar de ändringar som föranleds av personaländringar eller eventuella delegeringsbeslut. Ägarstyrningen säkerställer att stadens avtalskontaktpersoner registreras i uppföljningssystemet för koncernsammanslutningarna.

Revisionsnämnden anser att koncernsammanslutningarna utöver politiskt valda förtroendepersoner bör ha ett tillräckligt antal oberoende experter i sina styrelser och att utnämningen av alla styrelseledamöter baserar sig på den sakkunskap som bolaget behöver.

Stadsstyrelsens koncernsektion är en utnämningskommitté för koncernsammanslutningarnas styrelser. Styrelsernas behörighet bedöms dock alltid som en helhet så att sammansättningen uppfyller kraven som uppställs i 47 § 2 mom. i kommunallagen. I regel har man inte ställt några särskilda kompetenskrav på enskilda ledamöter. Den person som väljs bör dock ha kompetens med anknytning till branschen eller affärsverksamheten i sammanslutningen i fråga så att styrelsen som helhet har tillräcklig kompetens för styrelsearbete.

Lämpligheten hos de personer som föreslås till styrelsen bedöms inom koncernsektionen på basis av en standardiserad meritförteckning. För tillfället har staden ingen standardiserad process till sitt förfogande för att optimera de kompetenskrav som ställs på styrelser och motsvarande styrelsekoalitioner. Efter kommunalvalet 2025 bör man fästa mer uppmärksamhet vid utnämningen av styrelser så att det primära målet är att styrelsekoalitioner ska bildas utifrån de kompetenskrav som baserar sig på varje sammanslutnings verksamhet, samtidigt som man säkerställer tillräcklig kontinuitet och omsättning av sammanslutningens styrelseledamöter.

Antalet expertledamöter som är oberoende av ägaren i koncernen bör utökas ytterligare så att två expertledamöter som är oberoende av ägaren utses till var och en av styrelserna i de strategiska sammanslutningar som utses separat. Det lönar sig att fatta beslut om dessa strategiska sammanslutningar till exempel som ett principbeslut av stadsstyrelsens koncernsektion i god tid innan processen för valet av styrelseledamöter inleds efter kommunalvalet.

I de intervjuer som genomförts av revisionsnämnden har det konstaterats att det är ändamålsenligt att regelbundet se över koncernstrukturen och att för varje sammanslutnings del (inklusive de operativa sammanslutningarna) bedöma om ägarkriteriet fortfarande uppfylls.

Denna översyn genomförs aktivt hela tiden och när det gäller operativa bolag görs ändringar i aktieägandet alltid när det är nödvändigt på den behörighetsnivå som krävs vid tidpunkten i fråga. När det gäller strategiska sammanslutningar ses koncernstrukturen över i första hand i enlighet med gällande principer för ägarpolitiken. Om det under den ägarpolitiska perioden uppstår motiverade behov av att se över koncernstrukturen gällande strategiska bolag, ska de nödvändiga riktlinjerna beredas för behandling i stadsfullmäktige innan eventuella åtgärder vidtas.

Revisionsnämnden har också fäst uppmärksamhet vid att det på grund av det stora antalet strategiska sammanslutningar vore arbetsekonomiskt motiverat att definiera en del av de strategiska sammanslutningarna som sammanslutningar på en särskild granskningsnivå till exempel med tanke på ekonomin, försörjningsberedskapen eller den näringspolitiska betydelsen. Sammanslutningar som ingår i denna grupp skulle få större synlighet i koncernsektionen, medan andra kunde behandlas på ett mer rutinmässigt sätt.

Indelningen av de strategiska sammanslutningarna i olika kategorier påverkar inte tjänsteinnehavarberedningen av budgetprocessen, uppföljningen av verksamheten och boksluten, eftersom bolagens ekonomiska och verksamhetsmässiga helheter är en del av det beslutsmaterial och den koncernrapportering som föreläggs stadsfullmäktige. För närvarande är alla verkställande direktörer i de strategiska bolagen endast närvarande i samband med behandlingen av budgetar som läggs fram för koncernsektionen. I samband med rapporteringen och behandlingen av bokslutet kallas de verkställande direktörerna till koncernsektionens möten däremot endast beroende på hur sammanslutningens strategiska betydelse för koncernens ekonomi är och om det finns betydande avvikelser från uppnåendet av de mål som ställts upp på sammanslutningen. De ändringar som revisionsnämnden föreslår i fråga om den eventuella tyngdpunkten för de strategiska bolagen kommer att ses över i samband med uppdateringen av koncerndirektivet som ska beredas hösten 2025.

Enligt revisionsnämnden är det motiverat att granska borgmästarprogrammets mål om en effektivt fungerande koncern också ur ett bredare perspektiv, såsom hur stadskoncernens totalekonomiska fördel förverkligas, hur man ska uppnå bästa möjliga synergi inom koncernen eller hur den genomsnittliga avkastningen på sysselsatt kapital ska vara.

Stadskoncernens totalekonomiska fördel samordnas i första hand i samband med budgetprocessen, då bolagens mål för verksamheten och ekonomin samt serviceavtal, finansieringsarrangemang och inkomstföring av dividender bereds. Bolagens horisontella synergier granskas närmast inom sektorerna såsom vattenförsörjningen och bostadsverksamheten. Stadskoncernens totalekonomiska fördel granskas också i samband med enskilda lösningar, till exempel när strategiska eller operativa bolag som ingår i koncernen partiellt deltar i genomförandet av stadsutvecklingsprojekt.

Den genomsnittliga avkastningen på koncernens sysselsatta kapital är inte relevant som mätare på grund av de mycket varierande verksamhetsrollerna i koncernsammanslutningarna, men sett till bransch och affärsområde bör avkastningen på sysselsatt kapital alltid motsvara den genomsnittliga avkastningen som verksamheten på marknaden genererar vid varje given tidpunkt eller åtminstone stadens alternativa avkastning på kapital på motsvarande risknivå. Granskningen i fråga görs årligen för de bolag av vilka det krävs en avkastning på sysselsatt kapital.

Stadens personalmål

Stöd för välbefinnande i arbetet

Det finns ingen enskild lösning på upplevelsen av ökad arbetsbelastning. En del av problemet är bristen på arbetskraft inom vissa områden (småbarnspedagogik, tekniska tjänster) och stora förändringsprojekt inom vissa funktioner (arbets- och näringsreformen, den nya servicehelheten för barn och unga).

​ Det finns många olika stödformer för individer t.ex. Be om hjälp-knappen för välbefinnande i arbetet i Metku, sparringperioder i Auntie-tjänsten, företagshälsotjänster. Vid behov erbjuds tjänster även till arbetsgemenskaper, antingen internt eller via konkurrensutsatta aktörer.

Staden satsar kraftigt på hanteringen av vålds- och hotsituationer genom att öka antalet egna MAPA-utbildare så att majoriteten av stadens anställda ska kunna utbildas i denna teknik. På skolsidan kommer man också att införa larmsystemet Secapp för bredare användning.

Staden fortsätter med föra på tal-utbildningen. Dessutom genomförs första hjälpen-kurser i psykisk hälsa, psykologisk säkerhetscoaching samt chefsutbildningar i medlande arbetsgrepp.

Kommun 10-undersökningen har en egen åtgärdsportal där åtgärder kan registreras och följas upp, de görs i regel på enhetsnivå. I halvtidsundersökningen kontrolleras i huvudsak att åtgärderna går åt rätt håll och vid behov görs justeringar av åtgärderna. Om undersökningarna innehåller öppna svar tar personalansvariga upp problemområden i sina ledningsgrupper och kommer vid behov överens om nödvändiga åtgärder.

Det har inte funnits någon skyldighet att vidta åtgärder när det gäller Filismätaren, utan dess resultat är avsedda att stödja enhetens dagliga verksamhet. Den nuvarande Filismätaren slopas och KEVA:s månatliga pulsenkät tas i bruk i alla stadens enheter från och med början av 2025. Det är fråga om en undersökning på enhetsnivå (minst 5 svarande) som ger den närmaste chefen en lägesbild av arbetshälsan på den egna enheten. Personen ser själv trenderna i sina egna svar.

Syftet med den kommande pulsenkäten är att enheten varje månad går igenom lägesbilden och diskuterar nödvändiga åtgärder, och inte heller för detta kommer det att skapas något uppföljningssystem. Resultaten av pulsenkäten diskuteras månatligen i arbetsgemenskapen och man kommer överens om nödvändiga åtgärder. Det tar några minuter att svara på pulsenkäten och kan även göras på en mobilapparat med e-post.

Rekrytering:

Hösten 2023 producerades en ny varumärkesvideo om arbetsgivaren och flera sektorsvisa videor som har utnyttjats i stor utsträckning i stadens platsannonser och annan rekryteringskommunikation. År 2023 har man satsat på marknadsföringen i sociala medier (Facebook, Instagram och Linkedin). Vid sidan av organiska inlägg har man genomfört betald annonsering i sociala medier, vilket har gett Åbo stad som arbetsgivare betydligt mer synlighet och staden har fått fler ansökningar. Tack vare annonseringen har täckningen av rekryteringstjänsternas konton i sociala medier ökat betydligt jämfört med föregående år.

Välfärdssynvinkel i stadens verksamhet

Revisionsnämnden rekommenderar att stadens lagstadgade krav och uppgifter kring välfärd ska beaktas då måldokument och organisationen uppdateras inför den nya fullmäktigeperioden. Oberoende av organisationsstrukturen är det både kommunen och välfärdsområdet som har till uppgift att ansvara för främjande hälsa och välfärd. Staden kommer även i fortsättningen att ha ett samverkande sektorsövergripande forum för lagstadgat främjande av välfärd. Främjande av hälsa och välfärd beaktas i måldokumenten.

Det rekommenderas också att målen och åtgärderna för välfärd samt det gränsöverskridande ansvaret för de servicehelheter som hänför sig till genomförandet av dem ska vara tydliga. Att främja välfärden på ett övergripande sätt förutsätter ett tväradministrativt arbetssätt i fråga om ledarskap, utvecklingsarbete och serviceproduktion. Det sektorsövergripande och samverkande forumet för främjande av hälsa och välfärd ansvarar för beredningen av både den årliga och den (omfattande) välfärdsberättelsen och välfärdsplanen för hela fullmäktigeperioden. Åtgärderna konkretiseras och syns i den samverkande verksamheten samt i servicehelheternas och serviceområdenas verksamhets- och serviceplaner.

Revisionsnämnden rekommenderar att staden klargör de faktorer och helheter som inverkar på välbefinnandet och förstår deras ömsesidiga inverkan. Vid bedömningen av välfärdsmätarnas resultat och utvecklingstrender ser man det som en utmaning att verifiera hur effektiva de olika åtgärderna är i den aktuella frågan. De faktorer som inverkar på välbefinnandet styr utarbetandet av välfärdsberättelsen och välfärdsplanen. Vid beredningen utnyttjas nationella forsknings- och utvärderingsdata i samarbete med Varha. Verifieringen av effekterna av olika åtgärder hanteras med hjälp av konceptet samverkande verksamhet och ekonomi.

Stadens utvecklingsfunktion

Stadens utvecklingsverksamhet styrs i första hand av stadens strategi och borgmästarprogrammet. Ur de centrala målen i strategin och borgmästarprogrammet har man härlett spetsprojekt varmed man främjar målen. I borgmästarprogrammet har målen för fullmäktigeperioden sammanställts till en helhet, där man följer upp åtgärderna för att genomföra målen. I stadens övriga styrdokument fastställs på en mer detaljerad nivå hur staden ska fungera och sköta sina lagstadgade uppgifter.

I utvärderingsberättelsen rekommenderas att de viktigaste utvecklingsobjekten ska väljas ut på stadsnivå och att resurserna ska allokeras till dessa objekt. Dessutom borde man koncentrera utvecklingsverksamheten.

I verksamhetsmodellen för Nya Åbo förbättrar man utvecklingsledningen. Stadens utvecklingsmodell uppdateras hösten 2024 och vintern 2025. I reformen beaktas hur de viktigaste utvecklingsobjekten väljs ut. Som en del av uppdateringen av den nya utvecklingsmodellen kommer det också att dras upp riktlinjer för hur och i vilket skede utvecklingsmodellen kommer att användas.

Portföljstrukturen för utvecklingsfunktionen förtätas och centraliseras. Antalet portföljer minskas så att koncernförvaltningen har en egen portfölj i fortsättningen och varje servicehelhet har sin egen portfölj.

Under våren 2024 har staden tagit i bruk en nyttoanalysmodell. För varje utvecklingsprojekt och utvecklingsplan skapas en kostnadsnyttomodell som bedömer de kostnader och fördelar som projektet ger upphov till samt återbetalningstiden. När det gäller externt finansierade projekt har man redan länge bedömt projektens nytta och effekter i berednings- och sökfasen.

Utvecklingsportföljer hanteras med hjälp av portföljhanteringsverktyget ThinkingPortfolio. Användarupplevelserna av ThinkingPortfolio har kartlagts och utvärderingen av upplevelserna kommer att fortsätta under hösten. Utifrån utvärderingen fattas beslut om eventuella ändringar i verktyget. Förutom ThinkingPortfolio finns det flera andra informationssystem som stöder informationshanteringen av projekten och som också vidareutvecklas samtidigt.

Samarbetet och rollerna för utvecklingstjänsterna inom koncernförvaltningen och servicehelheterna förnyas och effektiviseras. Staden fortsätter att vidareutveckla arbetet med att förutse, planera, bereda och följa upp projekt. Portföljhanteringen beaktar den nya organisationsstrukturen och kommande ledningsforum.

Målet är att staden bättre ska kunna förutse och bedöma konsekvenserna av utvecklingen och på så sätt bättre prioritera stadens utvecklingsbehov.

Stadens interna kontroll, riskhantering och koncernövervakning

Vid personal- och uppgiftsändringar säkerställer introduktionen att den nya arbetstagaren eller den ansvariga personen kan inleda sitt arbete effektivt och smidigt. I Åbo stads anvisningar och praxis för introduktion kommer man i fortsättningen att i högre grad inkludera frågor som gäller riskhantering. Dessutom ökar man den interna utbildningen i riskhantering.

Processer är grunden för organisationens verksamhet. De definierar vad som görs, vem som gör, hur det görs och varför det görs. Såsom revisionsnämnden konstaterar är det viktigt att beskriva processerna för att säkerställa verksamhetens kvalitet, effektivitet och kontinuitet. Att beskriva processerna hjälper oss att identifiera utvecklingsobjekt, förbättra kundnöjdheten och skapa en gemensam förståelse för verksamheten.

Åbo stads processer har beskrivits och uppdaterats i varierande grad, och processbeskrivningarna har sparats på olika plattformar. Under året har Åbo stad skaffat en programvara för dokumentering och upprätthållande av stadens beskrivningar av helhetsarkitekturen. Avsikten är att programvaran ska upprätthålla stadens viktigaste processer. Beredningen framskrider stegvis och processerna för ekonomiförvaltningen och personalförvaltningen beskrivs/uppdateras först.

2. Ekonomiska nyckeltal och finansiering av investeringar

En viktig styrningsfaktor i stadens ekonomiska planering är borgmästarprogrammet där ett av delområdena är Åbo stads ekonomiska ramvillkor 2021–2025 – Stark mot 2030-talet.

I borgmästarprogrammet har antecknats fyra centrala mål för ekonomin:

- Ett hållbart basscenario för ekonomin

• ökning av verksamhetsbidraget med högst 2,4 procent 2024–2025

- Förfaringssätt vid ett oväntat och negativt undantagstillstånd

• årsbidraget blir negativt
• ackumulerade överskott underskrider 80 miljoner euro

- Skuldtak

• vid utgången av 2025 får lånestocken, justerad med Moderstadens lån, uppgå till högst 3 390 euro per invånare

- Riktlinjer för beskattning

• i regel avhåller sig staden från att ändra den kommunala skatten och fastighetsskatten

Lägesbilden av ekonomin och uppfattningen om utmaningarna inom den kommunala ekonomin preciseras under 2024. Under coronapandemin riktades exceptionella behov mot kommunernas serviceproduktion, vilket för sin del ökade verksamhetskostnaderna. Då fattade staten beslut om tidsbundna åtgärder för att stärka den kommunala ekonomin, vilket ledde till att staden inte stod inför några omedelbara ytterligare utmaningar för ekonomin. När de tidsbundna åtgärderna upphörde överfördes dock finansieringsansvaret för de ökade kostnaderna till staden.

Den senaste löneuppgörelsen inom kommunbranschen har ökat personalkostnaderna med cirka 26 miljoner euro under de senaste åren. Befolkningsutvecklingen år 2023 var exceptionellt stark, vilket har bidragit till att öka behovet av tjänster. Den kraftigare ökningen av användningen av personal än planerat har ökat den strukturella obalansen.

Utöver dessa har inflationen och räntenivån varit högre än väntat under de senaste åren. Dessa faktorer kommer också att påverka de kommande åren. De första faktorerna som förstärkte inflationen berodde på obalansen mellan utbud och efterfrågan. De stigande energipriserna påskyndade inflationen i en mycket stor utsträckning och hade en genomgående inverkan på alla sektorer. Till följd av prisstegringen minskade befolkningens köpkraft, vilket delvis återspeglades i löneuppgörelsen.

Utvecklingen av verksamhetskostnaderna för stadens serviceproduktion har varit mycket kraftig och utvecklingen av verksamhetsbidraget har överskridit målet i borgmästarprogrammet mångfaldigt. Som en följd av detta har staden inlett ett anpassningsprogram och beslutat om flera åtgärder som syftar till att förbättra stadens ekonomiska ställning. Ytterligare åtgärder har förberetts i år.

I en jämförelse mellan de största tillväxtcentrumen ligger Åbo i huvudsak på en genomsnittlig nivå. De ekonomiska utmaningarna återspeglas dock i vissa nyckeltal, och särskilt när det gäller skuldsättningen är utvecklingsutsikterna utmanande.

Under åren 2012–2022 har stadens investeringsnivå varit mycket låg jämfört med andra stora städer. Till följd av den måttliga investeringsnivån har också skuldsättningen varit måttlig och räntekostnaderna har förblivit på en låg nivå. I takt med att räntorna stiger och investeringsnivån ökar börjar räntekostnaderna öka.

I utvärderingsberättelsen fästs uppmärksamhet vid de risker som uppstår till följd av det ökade investeringsbehovet. Stadens finansieringstjänster strävar efter att minimera dessa risker. Marknadslägen beaktas både när det gäller räntor och lånevillkor. Finansmarknaden är för tillfället utmanande och det är utmanande att hitta en optimal tidpunkt. Staden samarbetar aktivt med finansinstitut. Likviditetsrisken hanteras med en aktiv kassaprognos och kortfristig finansiering.

Utvärderingen har också fäst uppmärksamhet vid att det är lättare att förbättra den ekonomiska ställningen i en växande stad än i en krympande stad. En kontrollerad tillväxt skapar goda förutsättningar för en hållbar planering av tjänsteproduktionen och för ökning av produktiviteten och kostnadseffektiviteten. Stadens ekonomiska ställning är utmanande och det är mycket viktigt att vidta åtgärder för att förbättra situationen.

3. Positiv särbehandling inom den grundläggande utbildningen och småbarnspedagogiken i Åbo

Positiv särbehandling har genomförts inom småbarnspedagogiken och den grundläggande utbildningen, både med specialfinansiering från undervisnings- och kulturministeriet och med stadens egna prioriteringar i budgeten för nämnden för fostran och undervisning. Finansieringen och olika former av stöd riktas till daghem och skolor i områden med utmaningar.

Nämnden för fostran och undervisning har gjort en ny bedömning av fördelningsgrunderna för den grundläggande utbildningen under 2024 och de nya fördelningsgrunderna beaktas under 2025.

Stödet har särskilt riktats till områden med ett stort antal flerspråkiga elever. Stödet har naturligtvis också riktats till småbarnspedagogiken och skolenheterna där många elever har behov av stöd för lärandet.

Man har också i allt högre grad börjat fästa uppmärksamhet vid stödet för studerande på andra stadiet.

4. Genomförande av revisionsnämndens tidigare rekommendationer inom småbarnspedagogiken

Deltagandet i småbarnspedagogiken är fortfarande aktivt i Åbo och under vissa år har deltagandet varit det högsta bland de största städerna. Nackdelen är att Åboborna betalar de lägsta klientavgifterna jämfört med jämförelsegruppen. Till följd av detta har klientavgiftsinkomsternas betydelse för ekonomin minskat år för år.

Tillgången på personal inom småbarnspedagogiken är ett stort problem särskilt för lärarnas del. Fostran och undervisning har tillsammans med HR strävat efter att hitta metoder för att främja tilläggsutbildningen och fortbildningen. Utbildningsmöjligheterna har utnyttjats i ganska stor utsträckning och deras inverkan kommer att synas under de närmaste åren.

Stadsstyrelsen har 19.12.2022 beslutat stödja den småbarnspedagogiska personalens frivilliga deltagande i utbildningen som leder till examen om det är fråga om en bransch där det råder brist på personer som avlagt behörighetsgivande examen. För närundervisning kan man få högst 30 dagars avlönad ledighet.

Lagstiftningen och styrdokumenten inom småbarnspedagogiken har ändrats avsevärt under de senaste åren, fortbildning har ordnats för personalen och anvisningar och handböcker har utarbetats som stöd för deras arbete. Dessutom har arbetsrollerna förtydligats, till exempel när det gäller socionomens uppgifter inom småbarnspedagogiken.

Samarbetet med utbildningsanordnare som utbildar personal inom småbarnspedagogiken har intensifierats. För regeringen har man i samarbete med de sex städerna och undervisnings- och kulturministeriet skapat en lägesbild av personalsituationen inom småbarnspedagogiken. Universitetet har redan tidigare utökat kandidatutbildningen i pedagogik. I samarbetet bereds också uppdragsutbildning för att underlätta personalsituationen. Dessutom intensifieras samarbetet med arbets- och näringsverksamheten och möjligheterna till internationell rekrytering utreds. Åbo som arbetsplats inom småbarnspedagogiken har marknadsförts i olika kanaler.

I staden pågår också ett omfattande investeringsprogram för daghemsbyggnader. De nya, funktionella och moderna lokalerna kommer sannolikt också att vara en betydande attraktionsfaktor när det gäller tillgången på personal.

Stadsstyrelsens förslag

Stadsfullmäktige antecknar ovannämnda utlåtande för kännedom och konstaterar att utvärderingsberättelsen inte ger anledning till separata åtgärder utöver de åtgärder som redan vidtas eller kommer att vidtas.

​​

BeslutFörslaget godkändes.

Stadsstyrelsens förslag

Stadsfullmäktige antecknar ovannämnda utlåtande för kännedom och konstaterar att utvärderingsberättelsen inte ger anledning till separata åtgärder utöver de åtgärder som redan vidtas eller kommer att vidtas.

​​

BeslutFörslaget godkändes.