Kanslichef Tuomas Heikkinen och ekonomidirektör Valtteri Mikkola 3.10.2023:

BAKGRUND

Enligt 121 § i kommunallagen ”gör revisionsnämnden upp en utvärderingsplan och lämnar för varje år fullmäktige en utvärderingsberättelse som innehåller resultaten av utvärderingen. Fullmäktige behandlar utvärderingsberättelsen i samband med bokslutet. Nämnden kan även ge fullmäktige andra sådana utredningar om resultaten av utvärderingen som den anser vara behövliga.

​Kommunstyrelsen ger fullmäktige ett utlåtande om de åtgärder som utvärderingsberättelsen föranleder.”

Revisionsnämnden har vid sitt sammanträde 23.5.2023 godkänt rapporten om utvärdering av 2022 och sänt den till stadsfullmäktige för kännedom. Revisionsnämnden har föreslagit att stadsfullmäktige beslutar att lämna rapporten till stadsstyrelsen för vidtagande av de åtgärder som behövs och att stadsstyrelsen ska ge stadsfullmäktige ett utlåtande före 31.10.2023 om de åtgärder som rapporten om utvärdering av 2022 ger anledning till.

UTLÅTANDE OM UTVÄRDERINGSBERÄTTELSEN 2022:

1. Ledning och styrsystem

Verksamhetsmodellen för det Nya Åbo ​

Det Nya Åbo är en viktig ändringsprocess vars mål är att införa ett människo- och företagscentrerat ledarskap och verksamhetssätt. Åbo övergår stegvis till en allt mer samverkande ledning. Målet är att förbättra förmågan att genomföra Åbos strategiska mål. Samtidigt förtydligas ledningsförhållandena och förtätas ledningen på stadsnivå. Syftet med ändringarna är att förbereda sig för en ny politisk ledningsmodell efter följande kommunalval (2025). Reformen av förvaltningsstadgan stöder införandet av en verksamhetsmodell för det nya Åbo som framskrider stegvis.​

Åbo stadsstrategi strävar efter kundinriktad verksamhet i fråga om livskraft och enskilda mål har tydligt ställts upp. Åbos framgång bygger på samarbete, vilket också innebär att staden ska agera i flerproducentfältet särskilt när det gäller livskraftstjänster. Genom utbildning, forskning och företagsverksamhet skapar vi en framgångsrik näringsverksamhet, sysselsättning och välfärd. ​

Inom Åbo stads servicestruktur leds genomförandet av stora projekt centraliserat. Nya verksamhetssätt förutsätter strategisk kommunikation samt ledning av marknadsföringen på stadskoncernnivå. ​

Ändring av servicehelheterna våren 2023​

Servicehelheterna ändrades på våren så det för tillfället finns sex servicehelheter: servicehelheten för fostran och undervisning, servicehelheten för stadsmiljö, servicehelheten för kultur, servicehelheten för idrott, servicehelheten för samverkande helhetssyn inom tjänsterna för barn och unga och servicehelheten för livskraft.​

Servicehelheten för fostran och undervisning och servicehelheten för stadsmiljö förblev oförändrade.​

Servicehelheten för kultur har till uppgift att på det sätt som preciseras nedan svara för utvecklandet och organiseringen av de kultur-, musei-, biblioteks- och orkestertjänster inom servicehelheten och samarbetet med sammanslutningar inom det fria konstfältet samt främja och stöda kulturverksamheten i staden så att verksamheten inom servicehelheten stöder integrationen på stadsnivå. Servicehelheten leds av direktören för kulturtjänster och han eller hon är föredragande i kultur- och ungdomsnämnden för kulturtjänsternas del.​

Servicehelheten för kultur består av tre serviceområden: serviceområdet för bibliotekstjänster, serviceområdet för museitjänster och Åbo stadsorkester (Åbo filharmoniska orkester).​

Servicehelheten för idrott skapar förutsättningar för kommuninvånarna att delta i motion och idrott genom att utveckla det lokala och regionala samarbetet samt olika former av hälsofrämjande motion och idrott, stöda medborgarverksamhet, erbjuda motions- och idrottsplatser samt ordna motion och idrott också för olika specialgrupper. Servicehelheten leds av direktören för idrottstjänster och han eller hon är föredragande i idrottsnämnden.​

Servicehelheten för samverkande helhetssyn inom tjänsterna för barn och unga har till uppgift att leda ett ändringsprojekt där man skapar en ledningsmodell som på ett övergripande sätt beaktar de tjänster som riktar sig till barn och unga. Den samverkande ledningen inom servicehelheten för tjänster för barn och unga svarar för att resurserna allokeras så att de grundar sig på kunskap och behov och skapar välfärd för barn och unga och livskraft för staden. Ledningsmodellen beaktar både stadens tjänster och andra aktörer. Servicehelheten leds av förändringsdirektören.​

I servicehelheten ingår serviceområdet för ungdomstjänster som har till uppgift att skapa förutsättningar för ungdomsarbete och ungdomsverksamhet genom att ordna tjänster och lokaler för unga och stöda de ungas medborgarverksamhet. Serviceområdet leds av direktören för ungdomstjänster som föredrar ärenden i kultur- och ungdomsnämnden i fråga om ungdomstjänster.​

Servicehelheten för livskraft ska underställd stadsstyrelsen svara för de funktioner som siktar på stadens tillväxt och utveckling. Servicehelheten för livskraft förstärker staden som en konkurrenskraftig och lockande verksamhetsmiljö för företag och invånare samt leder företagstjänsterna inom stadskoncernen. Servicehelheten leds av livskraftsdirektören.​

Nämnderna förblir oförändrade

I nämndernas sammansättningar eller befogenheter gjordes inga ändringar. Även om servicehelheten för fritid läggs ned i dess nuvarande form behandlar kultur- och ungdomsnämnden samt idrottsnämnden samma ärendehelheter som förut.​

Utvärdering av borgmästarmodellen

Stadsstyrelsen har tillsatt en kommitté för utvidgat borgmästarskap. Dess uppgift är att behandla ärenden som kräver politiska riktlinjer och som föreläggs stadsstyrelsen eller fullmäktige för beslut. Borgmästarna äger borgmästarprogrammet och svarar för dess uppföljning och samordnande och för därmed förknippad kommunikation till organisationen. Utifrån borgmästarprogrammet fastställs också stadens spetsprojekt. Verksamhetsmodellen för borgmästarna har etablerats till en del av stadens ledningssystem och har lett till att beslutsfattandet i stadsstyrelsen har effektiviserats och förbättrats. Samtidigt har stadsstyrelsens regelbundna morgonskolor införts där fullmäktigegruppernas ordförande och nämnden som svarar för ärendet som behandlas permanent deltar. Hela fullmäktige informeras om aktuella ärenden vid informationstillfällen. Dessa åtgärder har förbättrat informationsgången och förmågan att förutse ärenden om vilka beslut ska fattas.

Borgmästarna hör i sin helhet till stadens ledningsgrupp. Dessutom är borgmästaren och de biträdande borgmästarna var och en medlemmar i ledningsgrupperna för välfärd, stadsmiljön och livskraft. De biträdande borgmästarna är dessutom ordförande för fyra forum: nätverket för barn och unga, ledningsgruppen för invandring, ledningsgruppen för sysselsättning och forumet för byggärenden.

Syftet med förvaltningsstadgans är inte att definiera stadens ledningssystem utan fastställa gränserna för formellt beslutanderätt för organ och tjänsteinnehavare. Därför ger enbart en granskning av förvaltningsstadgan inte en bild av hur borgmästarna deltar i ledningen av staden. Enligt kommunallagen leder borgmästaren, som är underställd stadsstyrelsen, kommunens förvaltning, skötseln av kommunens ekonomi samt kommunens övriga verksamhet. Borgmästaren har dessutom en lagstadgad omfattande rätt att få information. I förvaltningsstadgan fastställs denna roll noggrannare. För de biträdande borgmästarnas del kan kommunen själv besluta hur uppgiften och behörigheten fastställs. I Åbo har fullmäktige bestämt sig för en modell där de biträdande borgmästarna inte har direkt operativ behörighet eller föredragningsrätt. Genom detta undviks överlappningar och otydligheter med serviceområdesdirektörerna som är föredragande. När det gäller beslut som fattas i nämnderna utövar de biträdande borgmästarna däremot i egenskap av ordförande den makt som deras uppgift ger. Såsom ovan beskrivs deltar de biträdande borgmästarna också i alla betydande ledarskapsforum och deltagandet i beredningen och informationen sker via dessa.

Borgmästarmodellen och hur den fungerar har bedömts med hjälp av politiska enkäter och enkäter för tjänsteledningen. På basis av enkäterna fungerar modellen väl.

Tilläggsmaterial 1Ledningens bedömning av borgmästarmodellen (på finska)

2. Koncernstyrning/koncernledning

När det gäller stadskoncernens rapportering ger utvärderingsberättelsen inte en helt tydlig bild av rapporteringen av hur de bolagsgrupps- och bolagsvisa riktlinjerna för ägarpolitiken genomförts samt huruvida bedömningen och rapporteringen av principerna för ägarstyrningen i praktiken är tillräcklig. Ägarpolitiken omfattar bolagsgrupps- och bolagsvisa riktlinjer som i första hand är principiella allmänna riktlinjer. Dessa riktlinjer är genomgående och styr den egentliga verksamheten och beredningen och förutsätter därmed inte självständig uppföljning. Genomförandet av bolagens verksamhetsmässiga riktlinjer uppföljs årligen i samband med rapporteringen av ekonomin och verksamheten. I fortsättningen är det för tydlighetens skull möjligt att koppla ihop de verksamhetsmässiga målen i ägarpolitiken som en separat del med denna rapportering. Att separat följa upp ägarpolitiken på dokumentnivå kan inte anses ändamålsenligt.​ ​ ​

Enligt rapporten ska koncerndirektivet regelbundet justeras så att det motsvarar ändringarna i omvärlden och stadskoncernen. Koncerndirektivet uppdateras regelbundet en gång under varje fullmäktigeperiod och därmed förknippade andra dokument vid behov på behörig nivå. Om stadskoncernens interna struktur eller omvärld ändras på ett så markant sätt att koncerndirektivet kan anses föråldrat eller om det till vissa delar strider mot de gällande lagarna kan koncerndirektivet uppdateras också under fullmäktigeperioden. Sådana uppdateringsbehov bedöms alltid från fall till fall.​

Enligt revisionsrapporten har staden inte haft någon nämnvärd sammanställd rapportering från de operativa bolagen och med tanke på informationsledningen vore det viktigt att all central rapportering och basuppgifter gällande alla koncernbolag sammanställs. Gällande de operativa bolag där staden har bestämmande inflytande har detta beretts under innevarande år och för dessa koncernbolag färdigställs en sammanställd rapport och basuppgifter under 2024.​

Enligt revisionsrapporten är det med tanke på fortsättningen skäl att noggrant uppskatta en tillräcklig resursering av ägarstyrningen på grund av dess strategiskt viktiga roll och nödvändiga reservpersonsarrangemang måste säkerställas inom enheten. Inom ägarstyrningen arbetar för tillfället tre experter under ägarstyrningsdirektörens ledning och detta antal kan tills vidare anses vara tillräckligt, även om arbetsbelastningen varierar mycket och är störst under boksluts- och budgetprocesserna. En minskning av årsverken från det nuvarande är inte möjlig utan att betydligt försvaga funktionsförmågan. Å andra sidan förutsätter ett mindre antal anställda att alla representanter för ansvarsområdet har en tillräcklig kompetensnivå och kännedom om koncernorganisationen. Formella beslut om reservpersonalen fattas ännu under detta år.​

Enligt revisionsrapporten utnämns företrädare till koncernbolagens styrelser bland de politiska gruppernas kandidater, vars expertis och kompetens för krävande uppgifter ofta är svår att verifiera. Koncernsektionen som i samband med utnämningsprocessen fungerar som urvalskommitté utvärderar kandidaternas kompetens med hjälp av formella CV-blanketter som fogats till föredragningslistan som tilläggsmaterial. Samtidigt bedöms kandidaternas eventuella jäv i uppdragen innan valet görs. Utgångspunkten är att personerna som föreslås bli valda förutsätts ha kännedom om sektorn eller verksamheten i fråga. Styrelsernas behörighet bedöms dock ur kommunallagens synvinkel som en helhet, vilket innebär att sammansättningen uppfyller kraven som uppställs i 47 § 2 mom. i kommunallagen oberoende av enskilda medlemmars eventuella kompetensbrister. I synnerhet för de strategiska sammanslutningarnas del vore det med tanke på koncernverksamhetens effektivitet motiverat att minst två experter som är oberoende av sektorns eller verksamhetens ägare utses till varje styrelse utanför de kandidater som de politiska grupperna ställt upp.​

3. Intern kontroll och riskhantering

Grunderna för intern kontroll och riskhantering inom Åbo stad och stadskoncernen samt anvisningen för riskhantering och intern kontroll uppdaterades 2022. I anvisningen för riskhantering och intern kontroll fastställs Åbo stadskoncerns principer för och sätt att genomföra riskhantering och intern kontroll. Anvisningen gäller alla organ och dotterbolag inom Åbo koncernförvaltning. Anvisningens syfte är att säkerställa att riskhanteringen och den interna kontrollen ordnas på ett ändamålsenligt sätt och att förenhetliga genomförandet av, rapporteringen om och övervakning av dessa.​

Stadens olika funktioner och centrala strategiska sammanslutningar utarbetar en riskbedömning enligt tidtabellen som fastslagits i årsklockan. I utarbetandet av riskbedömningen utnyttjas riskhanteringsprogrammet Granite ERM. Enligt anvisningen för riskhantering och intern kontroll ska man utöver bedömningen av risker som bundits till årsklockan även bedöma omvärlden och riskerna som den utsätts för och behandla dessa i ledningsgruppen. Då en ny hotande risk uppkommer ska dess inverkan bedömas i enlighet med riskhanteringsprocessen. Varje anställd som identifierar en väsentlig risk som hotar verksamheten ska meddela sin närmaste chef om risken. Den närmaste chefen ska vidarebefordra information inom sin egen organisation.​ ​

Förutom identifiering av centrala risker och bedömning av deras effekt har uppmärksamhet fästs vid riskhanteringssätten och deras uppföljning och tidtabeller, inklusive utnämning av riskägare och ansvarspersoner. Enligt anvisningen ska också realiserade risker antecknas i riskhanteringsprogrammet och beaktas i riskhanteringsplaneringen så att man med hjälp av adekvata hanteringsåtgärder kan förbereda sig för motsvarande risker i fortsättningen. För de kvarstående riskernas del bär riskägaren ansvaret för att hantera risken och att dokumenterat godkänna en eventuell kvarstående risk.​

​ Direktörerna för serviceområdena och servicehelheterna svarar för att riskerna inom deras ansvarsområden och servicehelheter har bedömts. Dotterbolagens verkställande direktörer svarar för riskhanteringen inom ramen för sin allmänna behörighet. Bedömningen av risker och fastställandet av riskhanteringsmetoder har genomförts för varje serviceområde av den högsta ledningen inom servicehelheterna och koncernförvaltningen i enlighet med årsklockan.​

Man har strävat efter att fördjupa personalens och de förtroendevaldas kunskaper av den interna kontrollen med hjälp av interna anvisningar, intern utbildning samt utbildningsmaterial som finns på stadens intranet.​

4. Personalstrategin och Åbo som en attraktiv arbetsgivare

Stor uppmärksamhet har fästs vid tillgången till personal, dess beständighet och dess arbetshälsa.​

Stora satsningar på arbetshälsan har gjorts och görs fortfarande, staden använder t.ex. en stämningsmätare vars resultat tillkännages ledningsgrupperna för serviceområdena varje månad, Behöver hjälp-knappen har tagits i bruk för att göra det lättare att få hjälp, man har ordnat utbildningar för utmanande kundsituationer (Mapa-utbildning), stödutbildningar för mental hälsa, utbildningar och verkstäder för återhämtning, välfärdscoaching, föreläsningar i reglering av arbetshanteringsrelaterad stress och medling inom arbetsgemenskap. Utifrån resultaten från Kommun 10-enkäten har man dessutom vidtagit allokerade stödåtgärder och tagit i bruk spelmässiga metoder till stöd för arbetsgemenskaper. Samarbetet med Keva har fortsatt angående frågor kring arbetsförmågan och genom att delta i pilotförsök.​

Man har stött personalledningen genom att erbjuda de närmaste cheferna och högsta ledningen utbildning och stödmodeller för att stöda personalen när det gäller såväl arbetsprestationer som arbetshälsan.​ ​

Lönerna har gjorts attraktivare genom att se till att bedömningen av uppgifternas kravnivå stämmer och genom att rikta justeringspotten så att löneolägenheterna har åtgärdats och särskilt lönerna i branscher med brist på arbetskraft har höjts i stället för en jämn allmän förhöjning.​

Arbetsgivarbilden har förbättrats med hjälp av karriärsidor med arbetsplatser där staden utöver arbetsplatsannonser och karriärmöjligheter även publicerar karriärberättelser. Marknadsföringen i sociala medier och via Oikotie har ökats, Åbo har deltagit i RekryExpo och ingått ett partnerskapsavtal med Åbo universitet. Gällande slutet av 2023 har staden ingått ett avtal med FCG om marknadsföringssamarbete.​ ​

Fortbildning har gjorts lättare genom att öka arbetsgivarens stöd för fortbildning inom branscher där det finns kritiska problem kring tillgången till personal. I första hand har detta riktats till den småbarnspedagogiska verksamheten.​ ​

Personalförmånerna, som redan tidigare varit mycket konkurrenskraftiga i jämförelser inom den offentliga sektorn, har kompletterats med tjänstecykel. Utöver engagemanget ökar detta också välfärden och stöder stadens kolneutralitetsmål - nyttan är alltså mångfaldig.​

5. Fastighetsrelaterade risker

Revisionsnämnden lyfter i sin utvärderingsberättelse fram problem med inneluften, lokalernas otillräckliga mängd eller kvalitet, underlåtenhet att genomföra grundläggande renoveringar under flera års tid samt brist på skyddsrum som centrala fastighetsrelaterade risker.​

Det är sant att Åbo stads investeringar i byggande och renovering av verksamhetslokaler har i flera år varit otillräckliga i förhållande till byggnadernas renoveringsskuld och det ökade servicebehovet. Slutresultatet av detta långa utvecklingsförlopp är att cirka 20 % av Åboeleverna i årskurs 1–9 studerar i ersättande lokaler.​

Flera olika åtgärder har vidtagits för att avhjälpa denna utmanande situation och därför ser framtiden betydligt klarare ut. Stadsfullmäktige godkände 13.2.2023 uppdateringen av anvisningarna för behovsutredning och projektplanering. Målet med ändringarna som gjordes i anvisningarna var framför allt att förkorta tiden som går åt till behovsbedömning och projektplanering. I den tidigare modellen krävde lokalprojekt en behovsutredning och en projektplan för att kunna inledas, och för bägge dokumenten krävde ett godkännande i den politiska processen. Tack vare uppdateringen av anvisningarna utarbetas numera endast ett dokument om lokalbehovet, dvs. en projektplan. Denna ändring påskyndar processen avsevärt.​ ​

När det gäller problem med inneluften bör konstateras att staden använder sig av en systematisk inneluftsprocess och att ett inneluftsteam med tre experter arbetar inom Lokalitetstjänsterna. Dessa satsningar möjliggör en snabb och ändamålsenlig process kring inneluftsproblem som uppstår i stadens lokaler.​

Ett verkligt problem utgörs av att antalet ersättande lokaler är för litet. I anslutning till allaktivitetshuset vid Slottsgatan planeras permanenta ersättande skollokaler som stegvis kan användas av olika skolor som genomgår en ombyggnad. Projektplanen för allaktivitetshuset vid Slottsgatan föreläggs för politiskt beslut före slutet av 2023.​

I utvärderingsberättelsen konstateras dessutom att uppgifterna i anslutning till lokalfrågorna sköts av flera olika instanser. Detta är sant till den del att uppgifter kring lokalfrågor sköts förutom av Lokalitetstjänsterna även av integrationsfunktionen (servicenätsarbetet) och av servicehelheten för stadsmiljön (att låta bygga lokaler). Ur förvaltningsstadgans synvinkel råder dock ingen tvekan om att helhetsansvaret för Åbo stads lokaler ligger hos lokalservicedirektören. Kanslichefen tillsatte 17.4.2023 ett projekt gällande lokalstrategin. Projektets mål är bland annat att precisera ansvars- och behörighetsfrågorna kring lokalfrågor. Behörigheten i lokalfrågor är tydlig och rätlinjig.

6. Ekonomi​

Den allmänna ekonomiska situationen och nyckeltalen​

I utvärderingsberättelsen har uppmärksamhet fästs vid stadens ekonomiska situation särskilt via resultaträkningen och finansieringsanalysen och därmed förknippade nyckeltal.​

Med hjälp av budgeten och verksamhetsplanen styrs i första hand moderstadens verksamhet, men bolagen som hör till koncernen är naturligtvis en del av helheten där staden har bestämmande inflytande.​

Stadskoncernens organisationer avviker från varandra och gör det därmed svårt att göra jämförelser. Att ta fram jämförbara kalkyler och/eller nyckeltal kräver separat arbete för att säkerställa jämförbarheten. Det är dock skäl att beakta att skillnaderna mellan organiseringsmodellerna påverkar moderstadens och enskilda sammanslutningars siffror och på koncernnivå är verkningarna mindre.​

Under de senaste åren har det varit utmanande att göra jämförelser på grund av coronapandemin. Variationerna mellan de olika åren har varit stora. Dessutom har byggverksamheten och försäljningarna i anslutning till vårdreformen förorsakat betydande förändringar mellan åren.​

I utvärderingsberättelsen har den ekonomiska situationen för resultaträkningens del behandlats i huvudsak med nyckeltalen för räkenskapsperiodens resultat och årsbidraget. Denna nivå är god och jämförelserna med andra städer ger en större bild. Till följd av utmaningarna i jämförelsebarheten ska man dock undvika att dra slutsatser som stöder sig mot enstaka nyckeltal utan att beakta faktorer som förklarar situationen.​

I granskningen av nyckeltal är den stadsvisa trenden intressant. Det är alltid motiverat att använda sig av ett tillräckligt långt tidsspann i granskningen så att en eventuellt avvikande inverkan under enskilda år inte ökar så att den blir alltför betydande.​

Diskussioner om nyckeltalens referensvärden har förts mellan städerna. De allmänna målnivåerna för kommunekonomin har upplevts föråldrade när det gäller flera av nyckeltalen. En utmaning torde dessutom vara det att kommunernas ekonomiska utgångspunkter är kraftigt olika. Växande centralstäder och förtvinande landskapskommuner har fullständigt olika utgångspunkter och användningen av gemensamma referens- eller målvärden är lätt att ifrågasätta.​

I utvärderingsberättelsen anges att Åbokoncernens ekonomi har under de senaste åren varit mycket stram även om stadskoncernens investeringar inte har varit så stora jämfört med de andra större städerna.​

Detta är en bra observation. De senaste åren har visat ett överskott för moderstadens del, men den kraftiga ökningen av verksamhetsutgifter utmanar stadens ekonomiska hållbarhet under de kommande åren.​

Löneuppgörelsen har redan i detta skede ökat personalutgiftsnivån jämförbart med cirka 8 %. I eurobelopp har ändringen varit cirka 24 miljoner euro, vilket motsvarar cirka 0,6 kommunalskatteprocentenheter. Löneuppgörelsen återspeglas förutom i de direkta personalutgifterna även i köp av tjänster. Dessutom har inflationen höjt kostnaderna för serviceproduktionen under de senaste åren. I teorin kan prisändringarna som bygger på efterfrågan och utbud även sänka priserna, men verkningarna av löneuppgörelsen är permanenta också utan att användningen av personal ändras.​

Flera av stadens och stadskoncernens nyckeltal har under de senaste åren utvecklats i en positiv riktning. Jämfört med andra städer är Åbos ställning god eller rätt så god.​

Mål och anpassning av ekonomin i anslutning till ekonomin i borgmästarprogrammet samt investeringar​

I borgmästarprogrammet finns flera anteckningar om ekonomin. Anteckningarna i borgmästarprogrammet gjordes hösten 2021. Det är viktigt att beakta att utgångspunkterna för ekonomiplanen 2021–2025 var mycket annorlunda jämfört med nuläget.​

De största avvikelserna hörde särskilt ihop med utvecklingsprognoserna för personalutgifter och den allmänna kostnadsnivån. I prognoser som finansministeriet utarbetade 2021 uppskattades att kostnadsutvecklingen håller sig på en måttlig nivå på +1,7 %. Inkomstnivåindexet uppskattades öka kraftigare, men löneuppgörelsen överskred dessa prognoser.​

I borgmästarprogrammet anges att det maximala målet för verksamhetsbidragets ökning är cirka 2,3 % per år. Under de senaste åren har detta mål överskridits kraftigt och det kan anses vara omöjligt att återvända till den planerade ökningen utan nedskärningar i försäljningsintäkterna och/eller verksamheten.​

I efterskott kan konstateras att omvärlden förändrades efter att borgmästarprogrammet godkänts och att de preliminära antagandena var underdimensionerade.​

Åtgärder för att anpassa ekonomin har dock vidtagits också under de senaste åren och med hjälp av resultaten från det pågående arbetet med anpassningsprogrammet strävar staden efter att styra utvecklingen av verksamhetsbidraget in på en hållbarare väg. Arbetet är mycket krävande om man inte ingriper i kvantiteten och/eller kvaliteten av serviceproduktionen.​

I borgmästarprogrammet har antecknats ett mål om justerad lånestock. Med justerad lånestock avses moderstadens lånestock som justerats med lån som staden beviljat sina dotterbolag. Maximimålet för den justerade lånestocken uppställdes i borgmästarprogrammet till 3 390 euro per invånare i slutet av 2025.​

Tillsvidare har utvecklingen av stadens lånestock varit måttligare än planerat. Detta har i huvudsak berott på genomförandet av investeringar, eller i detta fall uppskjutningen av investeringar. Staden har regelbundet förberett sig för att genomföra det godkända investeringsprogrammet till fullt belopp och för att finansiera det. Tidtabellerna för genomförandet av projekt har årligen justerats och väldigt ofta har genomförandet av projekt skjutits upp.​

Till följd av ett mer återhållsamt finansieringsbehov än förväntat har stadens justerade lånestock utvecklats i en mycket måttlig riktning och uppskattas vara cirka 1 000 euro per invånare i slutet av 2023.​

Då stadens verksamhetsplan utarbetas beaktas målen som inskrivits i borgmästarprogrammet vad gäller en hållbar utveckling av ekonomin och skuldtaket. Dessutom bedöms riktlinjerna för beskattningen som påverkar den interna finansieringsnivån. Ekonomistyrningen strävar efter en hållbar grund även om omvärlden är annorlunda än i de tidigare prognoserna. Ett primärt verktyg är anpassningsåtgärderna som förbättrar stadens ekonomiska ställning.​

7. Byggnadstillsynen

Av åtgärderna som byggnadstillsynen vidtagit för att avveckla köerna fattas köp av biträdande tillståndstjänster av privata aktörer. Tjänster har köpts av fyra olika aktörer mellan februari 2020 och oktober 2022. Till följd av Lean-utvecklingsarbetet vid byggnadstillsynen 2021 har processerna gjorts tydligare genom bl.a. ändringar i tillstånden för områdesindelning och projekttyper och rätlinjigare arbetsprocesser.​

Det ska också beaktas att introduktionen av nya anställda i arbetet tar tid, vilket innebär att deras fullskaliga arbetsinsats är tillgänglig först ett par år efter rekryteringen.​

Stadsstyrelsens förslag

Stadsfullmäktige antecknar ovannämnda utlåtande för kännedom och konstaterar att utvärderingsberättelsen inte ger anledning till separata åtgärder utöver de åtgärder som redan vidtas eller kommer att vidtas.

BeslutFörslaget godkändes.

Tilläggsmaterial 1​Ledningens bedömning av borgmästarmodellen (på finska)​

Stadsstyrelsens förslag

Stadsfullmäktige antecknar ovannämnda utlåtande för kännedom och konstaterar att utvärderingsberättelsen inte ger anledning till separata åtgärder utöver de åtgärder som redan vidtas eller kommer att vidtas.

BeslutFörslaget godkändes.